클라우드 활용 추진 조직(CCoE) 시작하기

KENNETH

2년 ago

클라우드 활용 추진 조직(CCoE) 시작하기

최근 클라우드가 비즈니스에 미치는 경제적 가치를 찾아, 조직 전체로서 그 수혜를 누리기 위한 정책을 세우고 추진하는 팀을 만드는 고객이 적지 않습니다. 이러한 팀은 보통 「클라우드 활용 추진 조직」 , 「클라우드 CoE (Center of Excellence)」 또는 줄여서 「CCoE」 로 불립니다. 본 블로그에서는 CCoE의 필요성, CCoE가 원활히 기능하기 위한 환경조건, 그리고 CCoE에 임하는 마음가짐에 대해서 소개하고자 합니다.

본 블로그는 다음과 같은 분을 독자로 상정하였습니다.

아직 CCoE를 론칭해 본 경험은 없지만, CCoE에 대해 알고 싶거나 지금부터 CCoE를 고려하고 계신 분
CCoE를 이미 세운 고객으로, 관련 업무의 질을 높이거나 또는 업무의 폭을 넓히고 싶으신 분

CCoE 조직에 속해 있는 또는 유사한 역할을 수행하고 있는 구성원은 어떠한 사명감과 의지를 가지고 매일의 업무와 씨름하고 있을까요? AWS가 지금까지 지원해 온 많은 고객과의 대화에서 얻게된 핵심을 지금부터 소개해 드리겠습니다.

클라우드가 비즈니스에 미치는 경제적 가치

AWS Executive Insights에서 제시하고 있듯이, 클라우드 전환 (migration)으로 발생하는 비즈니스 가치를 정량화하기 위해서 AWS는 Cloud Value Framework를 개발했습니다.

이를 통해, 고객은 단독으로 또는 AWS의 지원을 받아 클라우드를 활용함으로써 기대되는 경제적 가치를 발견하고 정의하는 것이 가능할 것입니다. 그렇다면 AWS 이용을 시작하기만 하면 즉시 이러한 가치를 누릴 수 있을까요?

이것이 간단하지만은 않다는 것은 쉽게 예상할 수 있을 것입니다. 비용 절감이나 TCO (Total Cost of Ownership)의 압축이라는 성과를 내기 위해서는, 기존 환경을 클라우드에 전환하기 위한 시간과 비용을 투자해야 합니다. 직원의 생산성이 개선되었다는 것을 실감하기 위해서는 클라우드 환경 상에서 운영 업무가 정착되어야 함은 물론, 전환 시작점인 온프레미스 환경의 운영 종료 내지는 축소를 통해 종합적인 운용 부하가 절감될 필요가 있습니다. 복원성 (Resilience) 향상에 관해서는 인프라 및 시스템이라는 범위를 뛰어넘은 더 큰 논의가 필요할 것입니다. 예를 들어 BCP (Business Contingency Plan)나 DR (Disaster Recovery)에 있어 업무 요건이나 프로세스를 재검토하지 않은 채, 인프라나 시스템을 AWS에 전환하는 것만으로는 얻을 수 있는 장점은 제한적입니다. 클라우드이기 때문에 얻을 수 있는 (지금까지 선택하지 않았던) 수단에 대해 인식함으로써, 비즈니스를 지속하기 위한 선택의 폭을 넓혀가는 것이 가능합니다. 비즈니스 민감성, 즉 민첩성 (Agility)은 인프라의 조달이나 애플리케이션 배포에 소요되는 시간을 단축하는 것만으로는 실현할 수 없습니다. 회사나 조직이 새로운 가치를 시장 세그멘트에 투입하기 위해서 필요한 일체의 업무 프로세스를 가속화 할 필요가 있습니다.

가치를 찾아 떠나는 클라우드 여정

경제적 가치를 충분히 누리기 위해서는 지향하는 미래의 모습을 명확히 하고 더불어 현재 상태를 돌아보면서 그 사이의 격차를 특정하는 것이 매우 중요합니다. 그런 후에 해당 격차의 해소를 위해 과제를 설정하고 이를 달성하기 위한 프로젝트를 세우고 추진하게 됩니다. 이것이 우리가 클라우드 여정이라고 부르는 내용입니다.

클라우드 여정에는 크게 2가지 방향이 있습니다.

IT 자산을 보유하고 있고, 그것을 있는 그대로 혹은 개선하여 클라우드화를 추진
기존 IT 자산이 없고, 새롭게 개발하는 비즈니스 모델 시스템을 클라우드 상에서 구축

그런데 지금까지 AWS가 지원해 온 사례들을 통해서, 클라우드 여정에는 빈번하게 부딪히게 되는 장애물이 있다는 것을 알게 되었습니다. 그렇다면 다음과 같은 전형적인 챌린지를 만나기 전에 이를 피해가거나, 그러한 환경 자체를 최소화하는 것이 가능하지 않을까요?

탁상행정 (평가)에서 탈출하여 실제 사용해 보고 그 경험을 축적
클라우드 활용에 따른 경제적 가치에 대한 이해를 회사나 조직 전체로 확대
보안 위험을 집약해서 판단하고, 거버넌스를 기능하게 함
개별 프로세스에 묶이지 말고, 회사 또는 조직 전체에 최적화된 해결책을 검토하는 장치를 보유
인프라만이 아닌, 애플리케이션 및 업무 아키텍처를 개선
폭포수 (Waterfall)식의, 업무요건을 세운 후 그에 부합하는 기술로만 제한하는 것이 아닌 먼저 적용 가능한 기술을 고려한 후 유연하게 업무요건을 검토
회사나 조직의 규칙과 업무 프로세스에 대한 변경을 기피하지 않고 검토
현장에서 발생하는 지식과 경험을 파악하고, 그것을 회사 및 조직 전체에서 활용
파트너와의 역할분담에 있어 선긋기 식이 아닌 공동의 목표로서 추진
클라우드 인재가 일할 수 있는 환경을 개선

클라우드 활용 추진 조직 (CCoE)

클라우드 여정에 산재해 있는 이러한 장애물은, 유사한 내용이 여러 개발 팀에 나타나거나, 때로는 전 부문을 가로지르는 큰 장애물로서 나타나기도 합니다. 그리고 이러한 장애물을 돌파하기 위한 충분한 지식과 경험을 가진 리소스 (인적자본)가 개발팀에 부족하게 되면, 그 상황은 더욱 악화됩니다. 따라서 개발팀의 활동이 정체되지 않도록 돕는 것이 필요합니다. 한 발짝 더 나아가, 여전히 그러한 가치를 창출해 내지 못하고 있는 다른 개발 팀에 깨달음을 줄 수 있는 환경 구축이 필요합니다.

그러므로 귀중한 전문지식과 경험을 한곳에 모아 전문가 집단 (Centre of Excellence)을 이루어 리스크와 과제를 집약하여 한 번에 돌파하고자 하는 것이 바로 활용 추진 조직의 기본 구상입니다. 특히 클라우드에 관해서는 이것을 클라우드 활용 추진 조직 (CCoE; Cloud Centre of Excellence)이라고 부릅니다. 반대로 말하면 상기 열거한 조건에 합치하지 않는다면 CoE 수립을 강하게 요청하고 있지 않다고 할 수도 있습니다. 먼저 소속되어 있는 회사나 조직에 어떤 과제가 어떻게 분포되어 있는지 조사와 분석을 해 보십시오.

CCoE는, 현장에서 활용 가능한 귀중한 전문지식과 경험을 가진 인적자본의 집합체입니다. 그러나 그 구성원 전원이 모든 제품이나 서비스 개발을 직접 담당하는 것은 아닙니다. CCoE 전담이라면 당연하지만, 겸임하는 경우도 마찬가지입니다. 왜냐하면 어떤 제품 개발 팀에 소속되어 있는 전문 인재가 CCoE를 겸임하고, 다른 제품 개발 팀에 조언을 하는 방식의 프로세스이기 때문입니다.

따라서, CCoE는 현장에서 좋은 상담자가 되는 것이 이상적입니다. 어디까지나 클라우드 활용의 주역은 현장입니다. 현장에서 클라우드를 안심하고, 안전하게 효율적으로 그리고 즐겁게 사용할 수 있도록 환경을 조성하는 것이 CCoE 역할입니다.

현장을 지원하기 위해 필요한 환경을 정비하는 것. 이러한 일은 사업 및 업무 구조에 의존하며, 또한 조직 구조에 근거하여 여러 갈래로 확산되는 것이라고 상상 가능할 것입니다. 그러나 처음부터 모든 사업이나 제품, 시스템, 과제까지 고려할 필요는 없습니다. 예를 들어, 파일럿 프로젝트를 찾아서 먼저 관계자들이 필요로 하는 지원부터 작게 시작해도 좋습니다. 그리고 점차적으로 리소스를 충당하면서 업무의 깊이와 범위를 조정해 갑니다. 경우에 따라서는 기존 조직의 역할을 그대로 이양하는 것도 효과적인 방법이 될 것입니다.

클라우드 추진 조직이 기능하는 3가지 환경조건

클라우드가 비즈니스에 미치는 경제적 가치를 누리기 위해서, 전체적 최적화라는 시점에서 시책을 정립하고 추진하며, 현장을 지원하는 것이 CCoE의 역할이라고 설명했습니다. 이 점을 토대로 CCoE가 제대로 기능하기 위한 3가지 환경을 생각해 볼 수 있습니다.

회사 또는 조직으로서 클라우드 활용에 대한 의지를 가짐:
- 회사나 조직의 IT 전략은 클라우드 활용함으로써 도출하고자 하는 비즈니스 성과 및 그 중요성과 기대를 명확하게 서술하고 있음
- 해당 IT 전략은 경영전략과 합치되어 있고 오너십을 가진 의사 결정권자 혹은 탑 매니지먼트가 존재함
클라우드 활용에 있어, 전사적 (조직 횡단적)이거나 구조적인 과제를 가지고 있음:
- 특정 제품이나 특정 부문만이 아닌, 다수의 제품 또는 회사 전체에 영향을 미치는 과제가 있음, 예를 들어:
  - 보안과 컴플라이언스를 유지하기 위한 리스크 통제기구가 정비되어 있지 않음
  - 폐쇄망 접속, 직원 및 고객의 인증과 인허가, 로그 집약, 감사 기능 등의 공통 서비스가 정비되어 있지 않음
  - 용량 계획, 클라우드형 재무관리 등 종량 과금제 (Pay as you go) 서비스의 활용 노하우가 많지 않음
  - 수직적인 조직, 세분화된 기능과 역할 등, 변화에 대응하는 조직문화가 아직 성숙하지 않음
- 앞서 언급한 과제를 달성함으로써 얻게 되는 장점을, 환경조건 1에서 기술한 의사 결정권자 또는 탑 매니지먼트가 이해하고 있고, 그 달성을 위해 지원하고 있음
- CCoE 조직이 제공하는 가치와 그 가치가 제공되는 현장 (제품이나 부문)이 명확하며, 서비스 사양을 문서화하고 있음
클라우드 활용 기술(Skill)의 부족 또는 리소스의 편향이 있음:
- 앞서 말한 과제를 달성하기 위해 필요한 지식과 경험을 가진 리소스 (인적자본)가 특정 제품이나 부문에만 존재하거나 혹은 어느 곳에도 존재하지 않음
- 「클라우드 활용 기술」 은 클라우드 사용 방법 등의 기술적인 부분 (Techinical skill)에 한정되지 않음 – 비즈니스에 어떻게 적용할가를 찾아내는 경청 (청취 및 끌어내기), 전문지식이 없는 사람도 이해할 수 있도록 과제를 가시화하는 개념화, 이해관계자의 참여를 유도하여 반복적으로 가설검증을 실시하는 커뮤니케이션 등, 비기술적인 부분 (Non-technical skill)도 필요

먼저, 회사 또는 조직으로서 클라우드 활용에 대한 의지를 가지는 것이 중요합니다. 이것은, 의사 결정권자가 약속한다는 뜻이며, 또한 결정된 사항에 대해 조직이 따라간다는 의미입니다. 그러므로 만약 이러한 의지가 결여된 상태라면, CCoE 조직이 가이던스를 정리 및 수립하여도 현장에서 활용하지 않을 것입니다.

다음으로, 조직 횡단적이고 조직 구조상의 과제가 존재하여야 합니다. 예를 들어, 복수의 제품에 적용 가능성이 있는 고객 인증 시스템, 운영이 사용하는 폐쇄망 또는 DNS 등의 백오피스 기능, 내부통제 대응을 위한 로그 수집 기능 등은, 각각의 제품별로 개발하지 않고 공통 기능 군으로서 정비하는 것이 전사적 최적화를 기대할 수 있습니다. 만약 단일 제품을 담당하는 조직이나 부문 내에서만 클라우드 활용에 대한 과제가 발생하고 있다면, 문제 해결관련 이슈는 한정되어, 그 지식과 경험을 외부에 전개하는 동기부여는 퇴색하게 됩니다. 이러한 경우, 부문을 가로질러 전문가들이 모여 해결할 필요는 없습니다. 여기에서 말하는 「과제」 라는 것은 기술 영역에 국한되는 것은 아닙니다. 종량 과금제인 클라우드 서비스를 경제 합리적으로 활용하는 전문 지식이라든지, 부문 간 업무요건을 포함한 절충안을 통한 해결 (Trade-off) 등, 비기술적인 과제도 포함됩니다.

마지막으로, 위에서 언급한 과제가 발생했을 때 해결 가능한 리소스 (인적, 비용)가 특정한 곳에 집중되어 있거나, 존재하지 않는 경우입니다. 만약 어느 조직에나 충분한 기술 레벨을 가진 인원이 충분히 존재한다면, 해당 과제를 해결하는 역할을 가진 부문이 통상 업무로서 수행하는 좋으며, 굳이 집단으로 모여 추진할 필요는 없습니다. 특히 반드시 기억해야 할 것은, 비기술적인 부분에 대한 것입니다. 클라우드 서비스 사양에 정통하여, 과제에 대한 명확한 솔루션을 도입할 수 있는 기술적 부분은 중요합니다. 그러나 잠재되어 있는 문제 및 해결해야 할 과제를 현장 (업무, IT)에서부터 유추하여, 대응해야 할 대상으로 정리하고, 함께 수행해 나갈 동료를 모아서 추진하는 능력도 CCoE에는 필요합니다.

CCoE가 활약하기 위해서는 이러한 조건이 크게 영향을 미칩니다. CCoE의 임무와 그에 따른 업무는 시간이 흘러감에 따라, 클라우드 여정이 진행됨에 따라 변화합니다. 그러나 언급된 환경조건이 변하는 일은 없습니다. 반드시 정기적으로 확인해 보십시오.

CCoE 리더 및 구성원은 어떠한 마음가짐으로 임해야 할까?

그렇다면 CCoE는 어떠한 사람으로 구성되어야 할까요?
퍼블릭 클라우드의 지식과 기술이 풍부한 사람을 모아야 할까요? 베테랑이 좋을까요? 젊은 구성원으로 구성해야 할까요?
여러 가지 고민이 되는 부분이 존재합니다.

CCoE에 필요한 입장이나 역할, 그것에 적합한 기술, 직급, 연차 등의 표면적인 요소만으로 리더나 구성원을 선정하는 것이 모범 사례일까요? 대답은 “아니요”입니다.

그렇다면 무엇을 중시해야 할까요? 그것은 바로 「마음가짐」 입니다.

기억을 되살려 주세요. 무엇 때문에, 무엇을 위해서 CCoE를 세우는지 혹은 세웠는지를?

마음가짐 1 – 클라우드를 사용하여 회사와 조직을 보다 발전시키고 싶다

여러분이 CCoE를 세우는 이유는 무엇입니까? 「클라우드를 사용하기 위한 보안 규칙을 작성하기 위함」 도, 「클라우드 이용을 위한 매뉴얼을 작성을 위함」 도 아닐 것입니다. 이러한 것들은 어떤 목적을 달성하기 위한 수단에 지나지 않습니다.
CCoE를 만드는 이유는, 「클라우드를 사용해서 회사나 조직을 좀 더 좋게 개선하고 싶다」 라는 것에 있지 않을까요? 그렇지 않고 수단에 시선이 향해 있다면 잠깐 멈춰 서서 CCoE가 왜 필요한지 다시 한번 생각해 볼 필요가 있습니다.

CCoE의 길은 결코 순탄하지 않습니다. 새로운 규칙이나 프로세스를 만들거나, 기존의 것을 변경하거나, 때로는 버려야 할 필요도 있습니다. 또한, 눈에 보이는 것뿐만 아니라, 조직 내의 사람들의 생각과 동기부여에도 영향력을 전달할 필요가 있습니다. 이를 위해서 CCoE 스폰서를 획득한다던지 CCoE 구성원에 대한 평가 등의 인센티브를 준비하는 사례도 자주 목격됩니다. 그러나, 그러한 외적 요인만으로 사람은 움직일까요?

유명한 매슬로의 「욕구단계 이론」 에 있는 것처럼, 평가 등의 인센티브는 위에서 두 번째 「존경의 욕구」 를 채우는 것에 해당됩니다. CCoE 리더, 구성원이 진정한 힘을 발휘하여, 단결하여 CCoE를 강력하게 이끌고 나가기 위해서는, CCoE를 세우는 이유에 대해 진심으로 찬동하는 사람들로 구성할 필요가 있습니다. 「클라우드를 사용하여 회사, 조직을 좀 더 좋게 개선하고 싶다」 라고 진정으로 생각하고 있는 구성원을 찾아내어, CCoE에 함께 참여하게 하는 것이 CCoE를 성공시키게 하는 가장 첫 번째 단계입니다.

마음가짐 2 – 현장을 위해서 생각하고 일하고 싶다

CCoE의 안티 패턴 (Anti-pattern)의 하나로 「CCoE가 클라우드 이용에 있어 장애물이 되는」 경우가 있습니다. 이것은 CCoE가 보안이나 거버넌스를 과도하게 중시하여, 다수의 프로세스와 규칙을 만들어 번잡함과 곤란을 발생시켜, 결과적으로 클라우드 이용에 브레이크가 걸리는 상태를 지칭합니다. 「회사와 조직을 좋게 개선하고 싶다」 는 생각에서, 규칙을 정비하고 프로세스를 만들어내는 자체가 잘못된 것은 아닙니다. 단지, 「현장을 위해 일하는 것」 이라는 마음가짐을 잊어서는 안됩니다.

CCoE는 「이타적」 이어야합니다. 이것이 두 번째 마음가짐입니다.

CCoE가 규칙을 만들지 않으면 안 된다고 정해진 것은 없습니다. CCoE가 반드시 사내 프로세스를 통제하지 않으면 안 되는 것도 아닙니다. CCoE가 지향하는 것은 「클라우드를 사용하는 현장이 좀 더 개선되는 것」 입니다. 그것을 위해서는 「CCoE는 이래야 한다」 또는 「CCoE를 어떻게 성장 시킬까」 라는 것에만 주목해서는 안 되며, 「CCoE로서 어떻게 하면, 그리고 무엇을 하면, 현장과 회사가 보다 나아질 수 있을까」 라는 생각을 가질 필요가 있습니다.

마음가짐 3 – 변화를 즐긴다

CCoE 활동은 기존의 틀로는 수용할 수 없는 경우가 대부분입니다 기존의 규칙과 프로세스, 때로는 조직까지도 변화시킬 필요가 있습니다. 그러나 그러한 변화를 일으키는 것은 매우 어렵습니다. CCoE는 「잘나가는 일」 을 하고 있는 것 처럼 보이기 쉽지만, 사실은 매우 힘들고 거친 일을 수행해야 할 필요가 있습니다.

상상해 보십시오. 클라우드 활용을 추진하기 위해서는, 기존의 규칙으로는 부족하다는 것을 지적하고, 지금까지의 관행에 의문을 던지면서, 역사가 만들어 낸 조직 구조에 칼을 대야 합니다. 이것은 절대 일사천리로 진행되지 않습니다. 끈기 있게, 쓰러지지 않고, 계속해서 앞으로 나아가야 합니다.

이러한 일과 상황이 어렵게만 느껴진다면, 아마도 CCoE 구성원으로는 적합지 않을 수도 있습니다. 새로운 것을 생각하면 가슴이 뛰고, 새로운 것을 위해 오래된 것을 버리는 용기를 가질 수 있고, 개혁의 과정을 수용할 수 있는, 즉 「변화를 즐길 줄 아는」 기개를 가지고 있는가 (가질 수 있는가) 라는 것이 중요한 포인트가 될 것입니다.

여기까지, 「클라우드를 사용하여 회사와 조직을 보다 발전시키고 싶다」, 「현장을 위해서 생각하고 일하고 싶다」, 「변화를 즐긴다」 이 3가지가 CCoE의 리더와 구성원으로서 가져야 할 마음가짐이라고 설명했습니다.

기술이나 지식은 나중에 따라잡는 것이 가능합니다. 실제로 IT 부문이 아닌, 비즈니스 부문에서 CCoE 리더나 구성원으로서 참가하여 활용되는 사례도 다수 있습니다. 험한 파도 속에서 CCoE 라는 배를 노 저어 가기 위해서 필요한 것은 각오와 신념입니다. 그리고 각오와 신념을 지탱해 주는 것이 바로 마음가짐입니다.

마음가짐은 「가질까」, 「갖지 않을까」 의 문제일 뿐입니다. 원래부터 이러한 마음가짐을 지니고 있는 사람도 있고, 의식적으로 나중에 함양하는 것도 가능합니다.
지금부터 CCoE 론칭을 계획하시는 분도, 이미 CCoE를 시작하신 분도 꼭 이 3가지 마음가짐을 가지고, 앞으로 나아가시길 바랍니다.