Stephen Orban – 리더의 자질을 높일 수 있는 조건
“혼돈과 좌절은 명료성의 부족에서 비롯된다. 이러한 감정은 모든 인간의 목표에 독이 된다.” -Steve Maraboli
리더들은 매우 다양한 방법으로 조직을 이끌어갑니다.. 어떤 리더는 공포를 조성하고, 어떤 리더는 모범을 보이며, 어떤 리더는 카리스마로, 그리고 어떤 리더는 다른 사람들을 통해 이끌어갑니다. 모든 리더의 방식에 다소 차이가 있기는 하지만, 지금까지 경험한 바에 따르면 모두 동일한 점이 한 가지 있습니다. . 사람들은 자신이 이해하는 리더를 따르기 마련이라는 점입니다.
사람들은 자신이 이해할 수 있는 정보를 믿습니다. 변화 관리에 있어서도 자신을 이끄는 방향을 이해하지 못할 때 본인이 편안하게 느끼는 상황, 즉 현재 상태로 되돌아가려는 경향을 보입니다. 리더들은 쉽게 이해할 수 있는 간결한 방향을 제시하여 이러한 딜레마를 해결할 수 있습니다. 이렇게 명료한 목적을 제시할 수 있는 능력이야말로 좋은 리더와 뛰어난 리더를 구분하는 기준입니다.
저는 오늘날의 기술 임원들이 자신을 기업의 클라우드 여정을 진두지휘하는 최고 변화 관리 책임자(CCMO™)로 생각해야 한다는 글을 최근에 쓴 적이 있습니다. CCMO에게는 비즈니스와 기술의 융합을 처리하는 동시에 명료한 목적을 제시해야 하는 책임이 있습니다. 이 말은 전략, 전략에 대한 팀의 적합성, 유연한 부분과 그렇지 않은 부분, 결단력, 인내심 등을 명확하게 표현할 수 있어야 한다는 것을 의미합니다.
기업들은 여러 가지 이유로 클라우드로의 전환을 계획합니다. 이러한 이유 중에는 비용 절감, 글로벌 확장, 보안 태세 강화, 대응 민첩성 개선 등이 있습니다. 저의 경험상 기업들은 더 많은 리소스를 중요한 비즈니스에 온전히 투입하는 데 클라우드가 효과적이라는 사실을 깨닫게 되면 클라우드를 플랫폼으로서 기업 전체에 도입하기 시작합니다. 위에서 이야기기한 이유들은 고객과 이해관계자 모두에게 매우 중요한 활동입니다. 하지만 인프라 제공업체가 아니라면 이러한 활동들은 인프라 관리와는 관계가 없습니다.
장단기적 동기가 무엇이든, 모든 직원에게 동기를 알리고 그것을 측정할 수 있도록 해야합니다. 또한 팀을 비롯한 관계자 모두에게 동기와 목적에 대해서 명료하게 알리고, 전 직원이 올바른 방향으로 나아갈 수 있도록 책임 의식을 가져야 합니다.
총괄 책임자로 재임한 초기에는 – 순진하게 들릴지 모르지만 – 제가 총괄 책임자라는 이유 하나만으로 모두가 내 지시에 따를 것이라고 생각했습니다. 물론 실제 리더십은 그렇지 않다는 사실도 어렵게 깨달았습니다. 우리의 전략에서 무엇이 중요한지 명료하게 밝히고 나서야 팀원들의 행동에도 변화가 보이기 시작했습니다. 팀에게 새로운 아이디어 또는 목표를 제시하기 전에 먼저 전략에 대한 팀원의 적합성, 그리고 비즈니스 및 직원의 향후 커리어 계획과의 연계성까지 먼저 고민했습니다. 그런 다음, 이러한 주장들을 보강하기 위해 모든 기회를 이용해야 했습니다.
이는 분기별 타운홀, 사내 블로그, 스프린트 계획 세션에서 전략에 대해 공유하고, 모든 회의를 통해 현재 논의되는 작업을 전략과 연결시키는 것을 의미합니다. 간혹, 불필요하다고 느낄 때도 있었지만 팀의 규모가 클수록 정기적인 개인별 논의의 기회도 줄어들기 마련입니다. 자신의 커뮤니케이션에 대한 결단력과 일관성을 유지하는 것도 매우 중요합니다.
모든 변화 관리 프로그램에서 미지에 대한 두려움은 갈등을 유발하는 가장 흔한 원인 중 하나입니다. 이 점에 대해서는 다음 게시물에서 클라우드 여정을 위한 직원 교육의 모범 사례를 다루면서 설명하겠습니다. 여기에서는 팀원 모두에게 향후 각자의 역할에 대해 명료하게 설명하는 방법이야 말로 리더가 갈등을 해결할 수 있는 효과적인 방법이라는 것을 분명하게 해 둘 필요가 있습니다.
직원 모두가 변화하는 방향을 고려하여 자신의 선택권이 무엇인지 명확히 하는 것은 그들이 변화에 참여하는 방법을 이해할 수 있는 명확한 길을 제시할 뿐만 아니라 심리적 안정감까지도 줄 수 있습니다. 제가 Dow Jones에서 CIO로 재직할 당시에는 부서의 전 직원에게 교육의 기회를 제공한 것은 물론 회사 내에서 새로운 역할로 이동할 수 있는 기회를 제공하였습니다. 우리는 모든 직원들이 클라우드 여정의 일원이 되기를 바란다는 것을 명확히 했고, 실제로 직원들은 가끔 새로운 역할을 맡을 기회를 얻기도 했습니다. 직원들은 모두의 이익극대화를 위해 자신이 알고 있는 풍부한 제도적 지식을 이용하였고, 많은 경우 다른 영역이나 분야로 이동할 때 더욱 요긴하게 사용되었습니다. 이러한 지식은 대체하기 어렵기 때문에 이를 유지하기 위한 모든 노력을 기울이라고 말하고 싶습니다.
변화와 관련된 거의 모든 전략에는 반드시 지켜야 하는 요소도 있고, 더 함축적일 수 있는 요소도 있습니다. 팀원들에게 각각의 전략이 어떤 성격을 띄었는지 명확하게 전달하는 것은 모두가 적합한 영역을 계속해서 확장할 수 있는 기회를 창출하고, 조직의 변함없는 학습 의지를 보여주기도 합니다.
Dow Jones에 재직할 당시, 클라우드 여정의 초기에는 우리가 수행하는 모든 작업을 필수적으로 자동화하였습니다. 일단 클라우드 운영에 대한 전문 지식을 충분히 쌓은 후에야 수십 곳의 데이터 센터를 AWS로 마이그레이션하는 경제적으로 매력적인 비즈니스 사례를 만들어낼 수 있었습니다. 이 시점부터는 플랫폼을 전환하는 리플랫포밍(“lift-tinker-and-shift”) 전략이 목표를 향해 다가가는 데 더욱 효과적이었습니다. 이를 올바르게 수행하기 위해서는 명확한 목적이 필요했고 – 몇 차례 커뮤니케이션을 거쳐야 했지만 -, 자동화 제약을 다소 완화하고 광범위한 마이그레이션 기법을 적용한 이후부터는 발전이 상당히 가속화되었습니다.
모든 엔터프라이즈의 클라우드 여정은 도중에 난관에 부딪히기도 합니다. 앞으로 모든 것이 완벽할 것이고, 업계는 모든 기업들이 여정을 향해 나아가면서 필요한 처방에 대해서 이미 알고 있다고 말할 수 있다면 얼마나 좋을까요. AWS는 고객을 위해 헌신하면서 발생하는 상황에 따라 더욱 규범적으로 대처할 수 있도록 노력하고 있지만 전체 프로세스가 완전히 규격화되어 일괄적으로 처리할 수 있게 될 확률은 낮습니다. 저는 팀의 실수를 꾸짖는 대신, 여정에서 맞닥뜨릴 수 있는 걸림돌을 배움의 기회로 삼아 (동일한 실수를 반복하는 것을 용인하면 안되겠지만) 본인의 목적에 반하는 회의적 태도를 빠르게 없애는 것이 최선의 방법이라는 것을 깨달았습니다. 이전 상태로 돌아가는 것을 택하는 사람들이 여러분의 미래 비전의 잠재력에 영향을 미치지 않도록 하십시오. 분명 쉽지는 않지만, 오랜 인내심과 끈기가 결실을 맺을 날이 올 것입니다..
기억하세요, 연습이 영속성을 만든다(Practice makes permanent)는 말이 있습니다. 여러분에게는 어떤 것이 효과가 있었나요? 있다면 꼭 들어보고 싶습니다.
늘 발전하시기를,
– Stephen
본 블로그 글은 Stephen Orban의 엔터프라이즈 클라우드 여정 시리즈 입니다. 더 자세한 것은 전체 목록을 참고하시기 바랍니다.
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